Mannauðsvald stjórnar meiru en margir halda

Formáli.

Undanfarnar vikur hefur alþjóðleg umræða um vaxandi áhrif mannauðssviða og vinnustaðamenningar varpað ljósi á spurningu sem fáir ræða opinskátt: Hver stjórnar í raun skipulagsheildum eins og fyrirtækjum, stofnunum, félagasamtökum o.s.frv? Um leið vakna áhugaverðar spurningar um hvernig vald dreifist í nútíma skipulagi.

Sjónarhorn greinarinnar mótast ekki aðeins af alþjóðlegri umræðu eða boðskiptafræði heldur einnig af reynslu höfundar af stofnun, rekstri og stjórnun eigin fyrirtækja, að hluta til í eigu erlendra stórfyrirtækja, í rúmlega tvo áratugi.

Jafnframt byggir það á áratuga samstarfi sem sérfræðiráðgjafi við leiðtoga, stjórnendur og fyrirtæki, stofnanir og félagasamtök af ólíkri stærð og gerð, bæði hér á landi og erlendis. Þar hefur ítrekað komið í ljós að breytingar á menningu, orðræðu og innri samskiptum hafa oft mun meiri áhrif á valdastöðu, stjórnarhætti og stjórnunarhætti en formleg skipurit gefa til kynna.

Slíkar breytingar snúast sjaldnast eingöngu um ferla eða skipulag heldur einnig um hvernig fólk skilgreinir hlutverk, ábyrgð, áhrif og jafnvel hvað telst eðlileg hegðun innan viðkomandi fyrirtækis eða stofnunar. Smám saman myndast ákveðin skynheild; sameiginleg upplifun og skilningur á því hvað telst rétt, æskilegt og samþykkt innan kerfisins.

Auðvitað er þróunin mismunandi milli fyrirtækja og víða gegna mannauðssvið mikilvægu og vel skilgreindu hlutverki. Greinin fjallar fyrst og fremst um ákveðna þróun sem virðist vera að verða sýnilegri í fyrirtækjum, stofnunum og félagasamtökum, bæði hér á landi og víðar á Vesturlöndum, óháð stærð.

Undanfarið hafa komið fram nokkur áberandi dæmi erlendis sem endurspegla þessa umræðu. Í Bandaríkjunum vakti athygli þegar forstjóri fintech-fyrirtækisins Bolt gagnrýndi opinberlega vaxandi áhrif mannauðskerfa innan fyrirtækja. Hvort menn eru sammála þeirri gagnrýni eða ekki skiptir minna máli en hitt að umræðan sjálf er farin að verða sýnilegri.

Á sama tíma hafa fjölmörg fyrirtæki vestanhafs og í Evrópu endurskoðað stefnu sína í vinnustaðamenningu, inngildingu og innri stjórnun eftir að gagnrýni jókst á að menningarstjórnun og orðræðustýring gætu farið að hafa áhrif á frumkvæði, ákvarðanatöku og stjórnunarhæfni starfseminnar sjálfrar.

Mannauðsvald stjórnar meiru en margir halda

Í grunni boðskiptafræða er sefjun boðmiðlunar, hvort sem hún er ljós eða dulin, stóra breytan í menningarbreytingum skipulagsheilda eins og fyrirtækja, stofnana, félagasamtaka og annarra mannlegra kerfa, óháð stærð. Menning verður ekki til í tómarúmi heldur í gegnum tíðni, stöðug skilaboð, endurtekningu, viðmið, orðræðu og félagslegt samþykki, svo dæmi séu tekin.

Þess vegna eru boðskipti ekki aðeins tæki til upplýsingagjafar og boðmiðlunar heldur sjálft stjórnkerfi menningar.

Þróun mannauðsvaldsins má í grófum dráttum rekja í nokkrum stigum. Fyrsta stigið var hefðbundið starfsmannahald (Personnel Administration) þar sem áherslan var fyrst og fremst á ráðningar, launamál og stjórnsýslu. Síðar þróaðist það yfir í mannauðsstjórnun (Human Resources Management – HRM) þar sem vinnustaðamenning, leiðtogafræði og innri boðskipti fengu aukið vægi.

Um og eftir síðustu aldamót tók þróunin síðan stórt stökk með alþjóðavæðingu fyrirtækja, samfélagsmiðlum, orðsporsáhættu, ESG-hugsun (Environmental, Social and Governance eða umhverfi, samfélagsábyrgð og stjórnarhættir), DEI-hugsun (Diversity, Equity and Inclusion eða fjölbreytileiki, jafnræði og inngilding) og nýrri stjórnunarmenningu.

Ísland stökk snemma á þann vagn, bæði innan hins opinbera og margra fyrirtækja. Við það þróaðist mannauðskerfið víða úr hefðbundnu stoðkerfi yfir í áhrifamikið menningar- og orðræðukerfi sem fór smátt og smátt að hafa áhrif á sjálfa skynheild skipulagsheildarinnar.

Samhliða þessu höfðu mannauðsmál einnig ómeðvitað vaxandi áhrif á ímyndarvinnu fyrirtækja og stofnana, þar sem ímynd grundvallast að stórum hluta á þeim eiginleikum sem starfsfólk endurspeglar í hegðun, samskiptum og menningu viðkomandi skipulagsheildar.

Athyglisvert er að víða virtust þó lítil eða engin raunveruleg tengsl vera milli þess vaxandi mannauðsvalds og þeirra sem unnu að staðfærslu, ímyndarmótun og stefnulegri sérstöðu skipulagsheildarinnar út á við. Við það jókst misvísun skilaboða sem eru dýrustu skilaboð sem skipulagsheildir senda frá sér.

Þegar nýtt vald tekur yfir

Á síðustu árum hefur orðið til nýtt valdakerfi í fyrirtækjum sem fáir ræða opinskátt. Það er hvorki formlegt framkvæmdavald né eignarvald. Þetta er menningarlegt vald. Mannauðsvald.

Upphaflega átti mannauðssvið, óháð stærð, að styðja starfsfólk, bæta samskipti og hjálpa stjórnendum að byggja upp heilbrigt starfsumhverfi. Í dag virðist hlutverkið sums staðar orðið mun stærra.

Mannauðskerfið er í auknum mæli farið að skilgreina ekki aðeins hegðun starfsfólks heldur einnig orðræðu, viðhorf, siðferði og jafnvel hvað telst ásættanleg hugsun innan viðkomandi fyrirtækis.

Hefðbundið stjórnkerfi fyrirtækja byggðist áður á skýrri forystu stjórnarformanns, forstjóra og framkvæmdastjóra. Í dag virðast sumir stjórnendur finna fyrir auknu valdleysi og jafnvel valdmissi. Aðrir eru ómeðvitaðir um að hægt og bítandi sé verið að færa áhrif og stjórnunarvald annað innan kerfisins.

Þegar menning verður að valdi

Þetta er áhugaverð þróun. Víða myndast annað lag valds sem starfar í gegnum gildi, jafnvel óskilgreind, siðareglur sem stundum eru einnig óskýrar, námskeið af ólíkum gerðum og tegundum, innri orðræðu, hegðunarstaðla og félagsleg viðmið.

Þetta getur þýtt að andstæður myndist innan viðkomandi fyrirtækja, stofnana eða félagasamtaka, t.d. milli kynja, aldurs og uppruna.

Þetta vald er sjaldan skilgreint hart. Það birtist ekki með skipunum eða refsingum heldur með menningarlegum þrýstingi. Smám saman myndast ákveðin skynheild innan fyrirtækisins eða stofnunarinnar; sameiginleg tilfinning fyrir því hvað megi segja, hugsa, gagnrýna eða jafnvel efast um. Starfsfólk lærir fljótt hvaða orð, skoðanir og áherslur eru „réttar“ og hverjar geta skapað áhættu fyrir eigin starfsferil.

Það er ekki ný hugsun að vald haldist ekki aðeins með lögum eða yfirboði heldur einnig með því að móta hvað telst eðlilegt, siðlegt og samþykkt.

Þegar slíkt vald verður mjög sterkt t.d. í fyrirtækjum skapast ný staða: aðalframkvæmdastjóri eða forstjóri hefur minna vald og stjórnar minna en menningarkerfið sjálft. Margir þekkja sig kannski hér, eftir á að hyggja.

Í mörgum fyrirtækjum virðist þróunin jafnvel komin lengra. Gamla setningin um að „menning éti allar stefnur í morgunmat“ virðist víða ekki lengur nægilega lýsandi. Menningaraflið er í auknum mæli farið að móta eigin stefnu, eigin viðmið og eigin valdakerfi inni í skipulagsheildinni sjálfri. Við það getur mannauðsvaldið smám saman farið að skapa eigin skynheild innan kerfisins; sameiginlegan skilning á því hvað telst rétt, ásættanlegt og æskilegt.

Eftir því sem sú skynheild styrkist getur hún farið að verða það sem skipulagsheildin stendur í raun fyrir, fremur en sú stefna og sýn sem leiðtogi og stjórn ákváðu upphaflega.

Þá vakna einnig spurningar um hvort hin þekkta skilgreining heimspekingsins á menningu sem „að gera það vel sem gert er“ nái enn að lýsa þeirri þróun sem á sér stað í sumum nútímafyrirtækjum og stofnunum.

Þegar stjórnendur missa stjórn

Merkilegt er að þessi þróun kemur oft fram undir jákvæðum formerkjum eins og vellíðan, virðingu, jafnrétti, öryggi, inngildingu og góðri vinnustaðamenningu.

Allt hefur þetta sinn tilgang. Aðalvandinn byrjar þegar menningarstjórnun verður það sterk að starfsfólk hættir að þora að tala frjálst, efast eða gagnrýna.

Þá færist skipulagsheildin hægt frá því að vera rekstrarleg og fjárhagsleg starfsemi yfir í hugmyndakerfi.

Ein af stærri spurningunum sem þessi þróun vekur snýr að ábyrgðinni sjálfri. Þegar menningarlegt vald verður mjög áhrifamikið innan fyrirtækja geta ákvarðanir, orðræða og innri þrýstingur farið að hafa áhrif á rekstraráhættu, stefnu og jafnvel verðmætasköpun fyrirtækisins sjálfs. Ef slík þróun leiðir til óvissu, innri veikleika eða rekstrarlegs tjóns liggur ábyrgðin hins vegar sjaldnast hjá menningarkerfinu sjálfu heldur endar hún yfirleitt hjá eigendum, stjórnendum og starfsfólki fyrirtækisins.

Þar vaknar áhugaverð spurning um samband valds og ábyrgðar: Hversu mikið áhrifavald getur kerfi haft án þess að bera beina rekstrarlega ábyrgð á afleiðingunum?

Mörg fyrirtæki heims glíma nú við þessa spennu: Hvernig á að byggja upp sterka menningu án þess að menningin sjálf verði að ósýnilegu valdakerfi? Þetta er líklega ein af mikilvægustu stjórnunarspurningum samtímans.

Þegar hugmyndir missa kraft

Afleiðingarnar geta orðið djúpar. Frumkvæði minnkar, sjálfstæð hugsun veikist og stjórnendur fara smám saman að stjórna með varfærni fremur en skýrri stefnu og ábyrgð. Þá getur myndast menning þar sem öryggi orðræðunnar verður mikilvægara en árangur starfseminnar sjálfrar.

Í slíku umhverfi hættir fólk síður að taka áhættu, segja óþægilegan sannleika eða benda á veikleika kerfisins. Skipulagsheildir sem missa þann eiginleika missa hægt og bítandi hæfileikann til sjálfsgagnrýni, aðlögunar og raunverulegrar forystu.

Þá getur hefðbundið sköpunarferli einnig veikst. Hugmyndir verða varfærnari, staðlaðri og síður mótandi.

Í stað frjálsrar hugmyndavinnu getur myndast annars konar hugmyndakerfi þar sem félagslegt samþykki og menningarlegt öryggi fær meira vægi en frumleiki, djörfung og raunveruleg nýsköpun. Með tímanum getur einnig myndast lokuð skynheild þar sem nýjar hugmyndir eru ekki metnar fyrst og fremst út frá gæðum heldur út frá því hvort þær falli innan ríkjandi menningarlegs samþykkis.

Þegar menningarvaldið fer að skapa eigin skynheild án skýrrar ábyrgðar er skipulagsheildin ekki lengur aðeins að breytast; hún er farin að stjórnast af öðru afli en því sem var formlega falið að leiða hana. Lausnina má hugsanlega finna í því að hugsa stefnulega; vera meðvitaður um hvað gæti hugsanlega gerst í þessum efnum - samtímis hafa rétt bjargráð til að grípa til áður en skipulagsheildin missir stjórn á eigin stefnu, menningu og ábyrgð. Nema menn vilji þessa hægu byltingu.

Höfundur er boðskiptafræðingur, álits- og ráðgjafi í samanburði og aðgreiningu.